راه­های بهبود کیفیت زندگی کاری

روش­هایی برای لذت بخش کردن کار وجو دارد که منجر به بهبود کیفیت زندگی کاری می­شود که این روش­ها عبارتند از: 1-امکان ارتباط پایین به بالا را برای کارکنان فراهم سازید. 2-به جای راهنمایی کردن، تسهیل در کار را وظیفه عمده تلقی کنید. 3-تا آن­جا که می­توانید انعطاف پذیر باشید. 4-سعی کنید بخشی از سازمان باشید (بتیل و نیواستروم[1]، ترجمه هاشمی، 1380، به نقل از رحیمی).

شومر هورن[2] (1989) بهتر کردن کیفیت زندگی کاری را مستلزم انجام کارهای زیر می­داند:

  • پرداخت منصفانه و کافی برای حسن کار
  • سلامت و امنیت و وضعیت کار
  • ایجاد فرصت­های یادگیری و به­کار بردن مهارت­های تازه
  • ایجاد فرصت­های رشد و ترقی در مسیر حرفه­ای
  • یکپارچگی اجتماعی در سازمان
  • حمایت از حقوق فردی
  • ایجاد تعادل میان تقاضاهای شغلی و غیرشغلی
  • مباهات به نفس کار در سازمان

از نظر دوبرین[3] (1989) بیشترین جنبه کیفیت زندگی کاری در توجه و احترام به کارکنان نهفته است و آن را بیشتر از پرداخت­های مادی در رضایت افراد مؤثر می­داند. این صاحب نظر کیفیت زندگی کاری را مبتنی بر ادراک کارکنان می­داند، یعنی اگر آنها احساس کنند نیازهایشان در کار برآورده شود راضی خواهند بود. افزایش کیفیت زندگی کاری در بالا بردن کارایی و اثربخشی سازمان و عملکرد آن نقش مؤثر ایفا می­کند.

برخی از برنامه­های بهبود کیفیت زندگی کاری به دگرگونی­های اندکی نیاز دارند و برخی دیگر به دگرگونی­های گسترده. البته همه این برنامه­ها نوعی توجه، علاقمندی و احترام به کارکنان را در بردارند. این گونه برنامه­ها به این شرح هستند:

1-ارتباط با کارکنان:

بهتر کردن ارتباط میان کارکنان یک روش اثربخش و کارامد برای بهبود کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می­تواند انتقال اندیشه­های کارکنان را در راستای بهتر شدن فراورده­ها و دگرگونی­های سازمانی آسان سازد و در عین حال احساس مشارکت کارکنان را در کار افزایش دهد. مدیریت امور کارکنان برای پید آوردن راههای بهبود عملکرد شغلی کارکنان نیاز دارد که درک کارکنان از ویژگی­های سازمانی که شامل نتایج عملکرد شغلی، سیاست­های کلی سازمان، کیفیت طراحی شغل، هدف­گذاری، آگاهی از نقش و تعارض آنهاست را به خوبی بسنجد و اندازه­گیری کند. افزون بر گردآوری اطلاعات از کارکنان درباره درک آنان و واکنش­هایشان به ویژگی­های سازمانی، تعیین و پی بردن به خصوصیات عینی و واقعی سازمان نیز سودمند است.

2-گروه­های کاری نیمه مستقل و حلقه­های کیفیت

یک گروه انسانی مجموعه­ای از افراد است که:

  • پیوندهای چشمگیر درونی دارند.
  • خود را به شکل گروه درک می­کنند و اعضا را از غیرعضو تمیز می­دهند.
  • هویت گروهی آنها از سوی افراد غیرعضو شناخته می­شود.
  • اعضای گروه دارای نقش­های متفاوتی در گروه هستند
  • هم به صورت فردی و هم به صورت گروهی عمل می­کنند و پیوندهای متقابلی با دیگر گروه­ها دارند. این تعریف گروه­های کاری نیمه مستقل است که وظیفه اساسی آنها با هم کارکردن برای خلق یک فراورده نهایی است. افزون بر آن، این گروه شماری از تصمیمات استخدامی را که تا حدودی مستقل از بخش امور کارکنانی است، اتخاذ می­نمایند.

حلقه­های کیفیت نیز که مفهوم مدیریتی تازه است، بر اساس این روش نیروی کار پربهاترین منبعی است که سازمان در اختیار دارد، زیرا این نیروی کار اغلب متشکل از شایسته­ترین افراد برای سافتن و حل مسائل مربوط به کارکردن در آن شرکت هستند. حلقه­های کیفیت شامل 7 الی 10 نفر از اشخاصی هستند که از یک منطقه کاری برگزیده می­شوند و به طور منظم گرد هم می­آیند تا کیفیت و مسائل مربوط به آن را در قلمرو کاری خود شناسایی و تحلیل کنند و برای مشکلات راه چاره بیابند.

با وجود اینکه این برنامه­ها مفید هستند، اما مشکلات بالقوه­ای نیز برای سازمان ایجاد می­کنند. اول اینکه همکاری مدیریت و کارکنان در طراحی و اجرای برنامه ضروری است. در غیر این صورت ممکن است هریک از طرفین برنامه را فرصتی جهت کسب امتیاز از طرف دیگر بداند. دوم اینکه برنامه­های عملی باید تا اجرای کامل دنبال شوند. طرح­ها ممکن است در میان انبوه مشکلات اداره و محیط کار به فراموشی سپرده شوند.

هریک از اعضای سازمان باید در نظر داشته باشند که از طرح­های تهیه شده به طور کامل پیروی کنند. سومین مشکل، عدم حمایت از مدیریت میانی است که برای اجرای برنامه، تحت فشار مدیریت عالی و کارکنان قرار دارد؛ و در نهایت برنامه­های بهبود کیفیت زندگی کاری باید توامأ بر بهبود کیفیت زندگی کاری و حفظ کارایی سازمان متمرکز شوند و به طور اساسی هیچ گونه ناسازگاری بین منافع کارکنان و منافع سازمان وجود نداشته باشد (گریفین و مورهد[4]، ترجمه الوانی و معمارزاده، 1387).

2-Bitel and New Strom

3-Scherm erhorn

1-Dobrin

1-Morhead and Griffin