دانلود پایان نامه درمورد کارت امتیازی متوازن، هوشین کانری، اهداف استراتژیک

ی متوازن، ابزار مدیریت استراتژیک
چنانچه اشاره شد مفهوم کارت امتیازی متوازن در پاسخ به تمرکزی شدید بر روی شاخص های مالی برای برنامه ریزی و هدایت سازمانها بوجود آمد. این مفهوم در ازای شناخت این موضوع که هیچ شاخصی به تنهایی نشان دهنده تمام پیچیدگی های عملکرد سازمان نیست رشد نمود. هدف این مدل تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد هم ردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان می باشد. بنابراین سازمان هایی که از این مدل استفاده میکنند به جای تکیه بر سنجه های مالی کوتاه مدت، بر چهار فرایند مدیریت جدید(شکل1-4-2) تکیه دارندکه ارتباط اهداف را با فعالیتهای سازمان ایجاد مینماند.(کاپلان و نورتون، 1996 :77)

شکل 4-2 فرایند مدیریت در کارت امتیازی متوازن
درحقیقت مدیریت استراتژیک در کارت امتیازی متوازن از چارچوب و اصول اساسی برای ترجمه ماموریت و استراتژی سازمان به مجموعه ای از سنجه های عملکردی و مشوق های هم ردیف شده استراتژیک استفاده میکند. ماموریت و استراتژی سازمان به هدف های استراتژیک ترجمه شده و حول چهار منظر ذکر شده مورد سنجش قرار میگیرند. این چارچوب بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و سنجه های مالی و غیر مالی و شاخص های عملکردی درونی و بیرونی تعادل برقرار میکند. علاوه بر آن چارچوب کارت امتیازی متوازن بین نتایج مورد نظر سازمان و خروجی های حاصل (عموماً در زمینه مالی و مشتری) و محرکهای ایجاد کننده آن نتایج (فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری) نیز تعادل ایجاد مینماید. نمودارهای علت و معلولی مبسوط که در نقشه استراتژیک بکار گرفته می شود، محرکهای استراتژی را به نتایج مشتری و مالی وصل نموده و منجر به موفقیت استراتژیکی میشود.(کاپلان و نورتون ، 2000: 170)
2-4-2-چهار منظر کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن چهارچوبی مفهومی است که وظیفه آن ترجمه استراتژی های سازمان به مجموعه ای از شاخصهای عملکردی است. این چهارچوب، سازمان را بر آن می دارد تا چشم انداز و استراتژی را در قالب اهداف استراتژیک و اهداف کمی بشکند. طبق نظر کاپلان و نورتون این اهداف استراتژیک در قالب چهار منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی تعریف میشوند. هیچ لزومی وجود ندارد که شرکت تمامی مناظر تشریح شده را در نظر بگیرند و حتی شرکتی میتواند مبنی بر نیاز منظری را به آنها بیافزاید. شرکتهایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده میکنند باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرایندهای درونی خود هماهنگ سازند. کاپلان و نورتون اذعان داشته اند که همیشه احتیاج به اندکی تغییرات در کارت امتیازی متوازن وجود دارد، ولی شرکت ها باید به خاطر داشته باشند که این تغییرات باید با دقت زیادی اعمال شود. منظرهای کارت امتیازی متوازن در شکل 2-4-2 نشان داده شده است. (کاپلان و نورتون، 1996: 64)

شکل 5-2 منظرهای کارت امتیازی متوازن
منظر مالی: سنجه های مالی از اجزاء مهم نظام ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این منظر به ما میگویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت .(آماراتونگا و بلدری33، 2000)
منظر مشتری: برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به منظر مشتری، سازمان ها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول اینکه که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزشهای پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیاری از سازمانها معتقدند که مشتریان خود را میشناسند و میدانند که برای آنها چه محصولات و خدماتی عرضه میکنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه میکنند. سازمانها معمولاً از میان مضامین استراتژیک برتری عملیاتی، رهبری محصول و صمیمیت با مشتری، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب میکنند. فارغ از انتخاب هر یک از این مضامین استراتژیک، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکتها به طور وسیع مورد استفاده قرار میگیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، جذب و نگهداری مشتری. منظر مشتری قلب کارت امتیازی متوازن است چرا که اگر شرکت در تامین محصول و خدمات جهت ارضای نیاز مشتری ناتوان باشد، درآمد شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت در معرض تهدید قرار خواهد گرفت و شرکت به سوی نابودی می رود.(آماراتونگا و بلدری34، 2000)
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار: در منظر فرایند های داخلی، سازمانها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقیق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثر بخش است. این فرآیند ها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه کاملاً جدید از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی از این قبیل فرآیندها هستند.(نورتون و کاپلان، 1383: 22-19)

منظر یادگیری و رشد: چگونه می توان
به اهداف بلند پروازانه تعیین شده درمنظرهای فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد و یادگیری نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها، توانمندسازی اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آنها زیر بنایی برای نظام ارزیابی متوازنند. وقتی شما اهداف و سنجه هایی مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیتها خواهید شد. همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد نیاز و سطح فعلی سیستمهای اطلاعاتی سازمان بزودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری ورشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. سنجه هایی مانند فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان و ارائه پیشنهادها و طرحها نمونه هایی از سنجه های این منظرند. (نورتون و کاپلان،1383: 22-19)

3-4-2- اجزای هر یک از منظرهای کارت امتیازی متوازن
ضروریست که برای هر یک از اهداف استراتژیک تعیین شده در نقشه استراتژی که با یکدیگر نیز دارای روابط علت و معلولی هستند به طور مجزا هدف گذاری انجام شده و میزان تحقق آنها سنجیده شود. در این مدل در قالب کارت امتیازی متوازن که تصوری کلی از آن در شکل3-4-2 مشاهده می شود، برای هر یک از اهداف استراتژیک “سنجه” یا سنجه هایی که معیار ارزیابی کمی جهت اندازه گیری میزان پیشرفت در تحقق هدف است، تعیین میشود. برای هر سنجه “هدف کمی” که سطح مطلوب عملکرد سنجه در دوره زمانی مورد نظر است تعیین میشود. تعیین سنجه و اهداف کمی برای اهداف استراتژیک سازمان که اجزای استراتژی سازمان هستند، نشان دهنده سطح مطلوب و مورد نظر سازمان از اجرای استراتژی است. بدون شک بدون تعیین سنجه و اهداف کمی نمی توان بر تحقق اهداف متمرکز شده و آن را مورد پایش و سنجش قرار داد، اما تعیین سنجه ها و اهداف کمی به تنهایی موجب تحقق اهداف نخواهد شد. سازمان باید مجموعه ای از برنامه های عملی را برای تحقق هر یک از اهداف تعریف کرده و به مورد اجرا گذارد تا امکان تحقق اهداف کمی سنجه ها را فراهم سازد. این برنامه های عملی ” اقدامات و ابتکارات اجرایی” نامیده می شوند. سازمان باید منابع مورد نیازی برای اجرای این اقدامات و ابتکارات اجرایی را تامین کند. اقدامات و ابتکارات اجرایی نتایج را خلق میکنند. بنابراین اجرای استراتژی یا اجرای اقدامات و ابتکارات اجرایی مدیریت میشود.

شکل 6-2 اجزای منظرهای کارت امتیازی متوازن
منبع: کاپلان و نورتون، 1996 : 54
4-4-2چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت :

شکل 7-2 چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت
منبع: نقشه استراتژیک، نورتون و کاپلان
5-2-بررسی دلایل نیاز به تلفیق مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
1-5-2-دلایل نیاز به تلفیق دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزار مشابهی هستند. هر دو به دنبال بهبود عملکرد، همسو سازی راهبردها و یکپارچه سازی اهداف برای کلیه سطوح موجود در سازمان هستند، با این همه در برخی از حوزه ها نیز با هم متفاوتند. نخست اینکه کارت امتیازی متوازن یک رویکرد مبتنی بر عملکرد است و نتایج مربوطه را مورد نظر قرار می دهد، که در این زمینه نتایج حاصل از آن حائز اهمیت می باشند. از سوی دیگر، هوشین کانری یک رویکرد مبتنی بر فرایند است و نه تنها بر نتایج مربوطه متمرکز می باشد بلکه روش و یا نحوه تحقق آنها را مد نظر قرار می دهد. دراین راستا، کارت امتیازی متوازن هدف گرا و هوشین کانری روش گرا می باشند. به منظور نشان دادن تفاوتهای موجود میان این دو، نقاط قوت و ضعف آنها نیز باید بیان شوند.(تنانت و ویچر35،2003)
کارت امتیازی و هوشین کانری هر دو قابلیتهای محوری هستند. به این مفهوم که هر کدام از این دو برای مدیریت راهبردی شرکت، رویدادهای محوری و مرکزی هستند. مدیریت راهبردی در واقع به مدیریت کلی و عمومی اهداف بلند مدت سازمان اطلاق میشود(علی یونسیان، 1388: 57)
کانجی و سا (2002) بر این باورند که کارت امتیازی متوازن رویکردی مشارکتی نبوده بلکه رویکردی بالا به پایین دارد. بر اساس نظر ایشان کارت امتیازی متوازن صرفاً از چارچوبی مفهومی برخوردار است. لوهمان و همکارانش(2004) گزارش کرده اند که در سازمان مورد بررسی خود کارت امتیازی متوازن از توسعه، ارتباطات و پیاده سازی راهبرهای مربوطه پشتیبانی نکرده است. بر این اساس، فقدان متدولوژی پیاده سازی میتواند باعث انحراف از ماهیت خود مفهوم شود. از سوی دیگر، دست اندرکاران فرایند هوشین کانری از تعیین اهداف اصلی شکایت داشته و تضادهایی را در تنظیم این قبیل موارد در یک چارچوب واحد تجربه کرده اند. یکی از فواید قابل ذکر هوشین کانری در این زمینه فرایند توپ گیری است که به ارتباطات راهبردی و ابتکارات عملی در سازمان کمک میکند.(مالینا و سلتو36، 2001)
کارت امتیازی متوازن فاقد متدولوژی برای استقرار و مدیریت اهداف در قالب اولویتهای کوتاه مدت در سطح فعالیتهای روزمره است . کاپلان و نورتون نظام ارزیابی متوازن را نظامی در سطح کلان معرفی میکنند که میتواند مرجعی برای سایر سطوح سازمانی فراهم آورد تا نظام های مرتبط با سطو
ح خود را طراحی کنند. اما سیستم پیاده سازی این نظام به روشنی معرفی نشده است. به عبارت دیگر، بکارگیری مدل کارت امتیازی متوازن به تنهایی، کلید برقراری ارتباط میان استراتژی و فعالیت ها نیست، بلکه وجود فرایند هایی که باعث تحقق این ارتباط میشوند نیز اهمیت ویژه ای دارند. به همین خاطر فقدان سیستمی مانند هوشین کانری، جهت پیاده سازی و مدیریت اهداف در سطحی از سازمان برای مدیریت بهبودهای عملیاتی، مورد توجه قرار گرفته است (ویتچر و چاو37، 2007). در شکلهای 1-5-2 فرایند های دو مدل نشان داده شده اند. از سوی دیکر هدف اصلی مدل هوشین کانری، کنترل فرایندها در جهت بهبود کیفیت محصول یا خدمت است. به عبارتی این مدل اولویت را به کیفیت میدهد، چرا که اساساً مدل به عنوان بخشی از کنترل کیفیت جامع توسعه یافته است. بنابراین این مدل توجه کمتری به ذینفعان سازمان دارد. گستره توجه به فرایندهای داخلی و شرکای سازمان محدود میشود و منظر مشتری که یکی از بخشهای کلیدی کارت امتیازی متوازن است کمتر در

دیدگاهتان را بنویسید